最近，上海国有企业中先后出现两大合并案，先是国内最大的商贸流通企业上海百联集团宣告成立，本周，旅游宾馆业两大集团锦江与新亚宣布合并为“锦江国际”，两大集团的组建引起了上海乃至全国业内外人士的高度关注。同时，有关上海其它国有企业合并与重组的消息也有传出。
　　
　　实际上，从世界范围来看，每隔十到十五年都会有一次兼并浪潮的涌起，最近的一次恰是在因特网经济兴起的背景下，全球范围内大企业与大企业之间掀起了排浪式的收购兼并运动，其动机非常明确，即是寻求优势资源互补，实现更大的规模经济和范围经济效应，其主旨是要全面塑造和提升企业的核心竞争力，也因此伴随这些购并过程中一些非核心的产业或资源被毫不留情地剥离。
　　
　　从上海商贸流通企业的联合来看，理论上，这是纵向和横向一体化策略的体现，通过整合采购、物流后勤和销售系统来大幅度提高企业的运营效率，通过最大程度的成本节约来提升竞争能力。然而，在实践中，上海的商贸物流系统却不能回避这样三个“短缺”问题。一缺专业人才，二缺对现代商业物流运营技术的理解与掌握，三缺营销的思想与方法。因此，上海商贸物流业的合并是否会有成效，对这个问题目前存在争议也就不难理解了。
　　
　　同样，从饭店业来看，由于这是中国服务业中开放最早的一个产业，外商的投资和世界级品牌的进入带来了国际水准的服务系统。在饭店经营与管理的知识和能力方面，我们学习得较早，企业进步得较快。然而，饭店的服务系统是传递系统、运营系统和营销系统三个子系统的有机组合，我们只是在服务的传递系统方面学得较好，因为这一领域的知识扩散较充分、也比较容易掌握。饭店服务系统的核心能力在于其运营系统，也就是饭店的后台系统，包括酒店组织系统的设计、业务流程的建设、人力资源的规划与发展、信息技术的开发与应用等等，这方面我们的自主开发能力还相当有限。至于我们的饭店营销系统，还缺乏具有国际竞争力的品牌，更没有建立起广泛的连接国内国外的客源网络。因此，合并后也同样会面临一些考验。不过，相比较来说，基于我们的经验与知识积累以及上海的地域优势，上海饭店业重组的成功机会要远大于商贸物流业。
　　
　　至于从国际贸易行业来看，放眼全球都少见大型的纯外贸公司。因为外贸业务的核心资源在于客户和信息，而核心能力在于对市场的快速反应，表现为对市场机会的迅速判断和交易机会的弹性把握两方面。这就决定了从纯粹的国际贸易业务来看，不宜以一国为基地去大规模地集中资本与人力资源、面向全球市场开展跨国谈判与交易。庞大的组织体系、多层级的报告系统和冗长的业务流程都会严重地损害企业对市场的反应效率。所以，试图将外贸企业合并起来形成一个庞然大物，并不会增强它的竞争能力。国际上一个特殊的例外是日本的综合商社，它的成功在于制造业与外贸业的一体化发展。然而，日本的经济结构及其特有的宗族裙带商业文化具有不可复制的特征。
　　
　　上述有关几个行业重组的分析是基于其微观环境。对于所有行业来说，中国的国有企业还缺乏一个重要的能力，即跨企业资源整合能力。从战略角度讲，中国的企业可能过多地关注于技术、知识、人才等资源能力，而新经济时代的企业核心能力之一恰是整合这些技术、知识、人才的组织能力。这不仅反映为在现实的跨国公司大举进入中国市场的过程中中国企业竞争力的不足，而且也将表现为在对抗跨国公司进一步挑战的过程中中国企业的产业整合能力的缺失。
　　
　　中国过去二十多年的改革与发展充分证明了政府主导的强制性变迁的有效性与合理性。政府作为社会的一般的经济管理者和国有企业的产权所有者，从国家利益出发整合产业资源、提高国有企业的竞争能力，也当然地具有其合理性和合法性基础。然而，当中国经济的市场化元素有了长足的成长以后，适应开放的经济体系要求和进一步市场化进程的趋势，更多地引导国有企业的诱致性变迁不仅是政府的责任，也是市场经济发展的内在规律的要求。也就是说，政府能否更多地去创造有利于国有企业内滋性改革的制度环境和激励诱因，决定了国有企业今后在市场经济中生存与发展的能力。无论是国有企业内部改革本身还是今天国有企业的产业重组，其核心问题其实不是产权制度安排问题，而是激励与控制制度建设问题。激励问题，其实质就是能否给企业的高层管理人员以市场化的报酬，其基础当然是对国有企业基于市场绩效的考核，即以市场份额、运营效率与长期效益为考核指标，逐步弱化其对社会公共事务责任的分担要求。控制问题，政府应该聘任有丰富的市场经营经验和深厚的职业管理素养的企业家和职业经理人为国有资产经营管理的代表，以他们的市场理念和专业经验来决定产业的投资方向，在国有企业的产权重组过程中发挥其专业指导和决策作用。
 

（作者为复旦大学管理学院教授）